By Kai Brühl (auth.)
In der Diskussion um den Wettbewerb alternativer Corporate-Governance-Systeme geht guy davon aus, dass diese den Unternehmenserfolg direkt beeinflussen. Kai Brühl zeigt in einem Vergleich der US-amerikanischen, deutschen und japanischen Corporate-Governance-Systeme, dass der Unternehmenserfolg vor allem das Ergebnis der Konsistenz von Corporate-Governance-System, Unternehmensstrategie und Governance-Strukturen ist. Er leitet für die einzelnen Systeme typische strategische Handlungsmuster ab und weist systemübergreifend nach, dass die Unternehmen die für die Anforderungen von Unternehmensstrategie und -umwelt optimale Führungsorganisation wählen.
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169 f. 10 Vgl. Alchian/Demsetz (1972), S. 794. 15 Um das Delegationsrisiko16 für die Kapitaleigner zu reduzieren, müssen diese organisatorische Vorkehrungen für die Überwachung des Managements treffen17, was jedoch Agency-Kosten18 verursacht. 22 11 Vgl. Alchian/Demsetz (1972), S. 788. 12 Klassisch Jensen/Meckling (1976), Fama/Jensen (1983a,b). Vgl. auch den Überblicksartikel von Eisenhardt (1989). 13 Vgl. hierzu Berle/Means (1967). 14 Die Informationsasymmetrien resultieren aus Unklarheiten über die Fähigkeiten und Qualifikationen des Agenten (hidden characteristics), durch nicht beobachtbare Handlungen des Agenten (hidden actions) und durch nicht einzuschätzende Absichten des Agenten (hidden intentions).
53 Vgl. Hart (1995a), S. 68 f. 54 Vgl. Stieglitz (2004), S. 115. 55 Vgl. Stieglitz (2004), S. 114. 42 sung der Agency-Konflikte marktliche Mechanismen nutzt. 56 Unternehmensstrategische Entscheidungen spielen für den Unternehmenserfolg also keine Rolle. 4. 58 Weiter sind die Unternehmensstrategien einer systematischen Analyse nicht bzw. nur unzureichend zugänglich. Der Unternehmenserfolg wird stets durch die Corporate Governance determiniert, während die Strategie und daraus resultierende Wettbewerbsvorteile ausgeklammert werden.
23 Daher wird auch nur für eine freiwillige Arbeitnehmermitbestimmung eine Effizienzsteigerung vermutet. Vgl. Jensen/Meckling (1979), S. 474 f. 24 Shleifer/Vishny (1997), S. 738. 25 Vgl. Alchian/Demsetz (1972), S. 793. Hiermit wird zunächst die Produktdiversifikation begründet. 26 Vgl. Alchian/Demsetz (1972), S. 795. 27 Vgl. Shleifer/Vishny (1997), S. 742 ff. Siehe auch die Übersicht bei Gerum (1995a), Sp. 1460 f. 37 fikationsaktivitäten dienen dem Wachstumsstreben28 und dem Ausbau der eigenen Machtbasis (empire building29).